BRAINFORCE schafft neue Stelle im Expert Solution Bereich

BRAINFORCE schafft neue Stelle im Expert Solution Bereich
Tino Käser wird zum Leiter E.X.P.E.R.T.3-Solutions für Non-Profit-Organisationen und Verwaltungen ernannt.

Zürich. Die internationale BRAINFORCE Gruppe passt ihre Geschäftsstrukturen an und stellt den erwiesenen Experten im Bereich Non-Profit-Organisationen Tino Käser ein. Er trägt die Verantwortung für die neu geschaffene Position des Leiters Expert Solutions der Geschäftsbereiche Non-Profit und Verwaltung.

Die BRAINFORCE Gruppe hat durch die Anstellung eines Leiters NPO/Verwaltung auf die ändernden Bedürfnisse der Kunden reagiert. Mit Tino Käser schafft BRAINFORCE, der führende Anbieter von Interim Management-Dienstleistungen und Expert Solutions (E.X.P.E.R.T.3-Solutions®), den langfälligen Schulterschluss zwischen Profit- und Non-Profit-Unternehmen.

Martin Schneider, Inhaber und CEO der BRAINFORCE Gruppe sagt: «Wir sind glücklich, Tino Käser bei der BRAINFORCE AG zu begrüssen und sind überzeugt, durch ihn das Lösungsangebot für unsere Kunden zu erweitern.» Die über Jahrzehnte entwickelte Dienstleistungskompetenz von BRAINFORCE ist im Rahmen der fortschreitenden Ökonomisierung des Non-Profit-Sektors, auch in diesem Bereich zunehmend gefragt.

Tino Käser eignet sich durch seine bisherigen Tätigkeiten ideal für den Job. Der Schweizer hat in den vergangenen 16 Jahren erfolgreich, sowohl operative als auch strategische Gesamtleitungsfunktionen in unterschiedlichen Bereichen des Non-Profits- und Verwaltungssektors wahrgenommen. Zuletzt hat er als selbstständiger Unternehmer Interim Management Mandate für den Kanton Zürich und die Stadt Winterthur ausgeführt. Tino Käser verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Führung und Entwicklung von Organisationen in den Bereichen Justiz-, Bildungs- und Behindertenwesen, sowie Sozialpsychiatrie und Psychiatrie.
„Diese Bekanntgabe ist ein weiterer Schritt in der stetigen Weiterentwicklung der BRAINFORCE Gruppe. Mit der Ausweitung in den Non-Profitbereich entwickeln wir unsere bewährten E.X.P.E.R.T.3-Solutions® Dienstleistungen weiter und bieten ab sofort massgeschneiderte Lösungen für Verwaltungseinheiten, Schulen, Einrichtungen für Menschen mit Beeinträchtigungen, Hilfswerken usw. an», sagt Martin Schneider.
Seine berufliche Karriere lancierte der gelernte Maschinenmechaniker Tino Käser nach einem Studium in Sozialpädagogik in einem Psychiatriezentrum. Akademisch folgte später ein Masterabschluss in Public Management und diverse CAS Studiengänge in Leadership-, Change- und Quality System Management. Mit dem erlernten Wissen entwickelte er im Psychiatriezentrum ein QM-System und amtete zudem als Mitglied der Zentrumsleitung. 
Es folgten mehrere Anstellungen als Geschäftsführer oder Präsident unter anderem in einer Strafvollzugsanstalt, einer Stiftung für Menschen mit kognitiver Beeinträchtigung und des Zentrums für Gehör und Sprache Zürich. In diesen Funktionen erwarb Tino Käser umfassende Kenntnisse an den Schnittstellen von Politik, Verwaltung und Wirtschaft. Zudem konnte er sein strategisches Denkvermögen und seine organisatorischen Fähigkeiten weiterentwickeln. Im Fortverlauf seiner Karriere führte er erfolgreich verschiedene Mandate als Interim Manager von mittelgrossen Verwaltungseinheiten durch. Durch seinen bisherigen Karriereverlauf ist der neue Leiter der Bereiche NPO/Verwaltung der BRAINFORCE Gruppe bestens im Schweizer Markt vernetzt und verstärkt die Aktivitäten der BRAINFORCE.

Über die BRAINFORCE AG (www.brainforce-ag.com):
Die Schweizer BRAINFORCE Gruppe ist der führende Interim Management-Anbieter in Europa mit eigenen Tochtergesellschaften in Deutschland, Österreich, Baltische Region, Russland, Südafrika, Thailand und China. Seit 1979 bietet BRAINFORCE operative Kernkompetenzen in den Bereichen Interim Management und Projekt Management bei Überbrückungslösungen, Restrukturierungen, Nachfolgeregelungen, Post-Merger Integration und internationaler Expansion. Überdies bringt BRAINFORCE im Rahmen ihrer E.X.P.E.R.T.3-Solutions®, spezifisches Know-How und Methodik in mittelständische Unternehmen ein. Beratung durch Seniors mit vorgängiger Führungserfahrung.
Der internationale BRAINFORCE M.A.S.T.E.R.3-Pool® besteht aus über 5,000 sorgfältig ausgewählten und spezialisierten Interim Managern, Projektleitern und Experten mit mindestens zehn Jahren Führungs- oder Fachfunktions-Erfahrung, welche kurzfristig eingesetzt werden können.
Weitere Auskünfte:

BRAINFORCE AG, Frau Pascale Kassel, Telefon +41 44 448 41 41, Email: pascale.kasssel@brainforce-ag.com.

BRAINFORCE verkündet Kooperation in China

Zürich/Shanghai - Michael Adick und sein Mitarbeiter, Stephen Curtis, sind von nun an Partner der BRAINFORCE Gruppe und arbeiten für das international tätige Unternehmen. Die beiden Manager verfügen über langjährige Erfahrung im Interim und Projekt Management in mittelständischen Unternehmen und Grossunternehmen. Als Head of E.X.P.E.R.T. 3 -Solutions® China respektive Head Coach werden Michael Adick und Stephen Curtis die BRAINFORCE Tochtergesellschaft in China unterstützen.
BRAINFORCE wertschätzt die Kombination von operativen Management und Beratungslösungen von Articulate, welche auf einem systematischen Ansatz und langjähriger Führungserfahrung basiert.
NS Michael Adick BF CN webMichael Adick ist Geschäftsführer und Inhaber von Articulate in China. Der Deutsche studierte an der Universität Paderborn Business Administration und Management und war anschliessend für Siemens in verschiedenen Führungspositionen in China tätig. 2013 hat er an der renommierten China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai mit einem MBA abgeschlossen. Der 40-Jährige ist unter anderem in den Gebieten Unternehmens- sowie Teamführung, Strategie, Vertrieb & Marketing sowie Projekt-, Krisen- und Veränderungsmanagement ein Experte mit langjähriger Erfahrung. Zudem ist er Berater der Mitglieder der Deutschen Aussenhandelskammer Shanghai und der European Chamber of Commerce Shanghai. Somit eignet sich Michael Adick ideal für die Position als Head of E.X.P.E.R.T. 3 -Solutions® China für BRAINFORCE.
NS Stephen Curtis BF CN webStephen Curtis ist Mitarbeiter von Michael Adick und fungiert für BRAINFORCE in China als Head Coach. Der Brite bringt über 30 Jahre Business Erfahrung mit.
Mit einem militärischen Berufshintergrund hat Curtis bei GE Health-care und Microsoft sowie PwC Advisory verschiedene Führungs-positionen bekleidet. Er hat mit seinem Fokus auf Operational Excellence grosse Projekte im Veränderungsmanagement, bei Jungunternehmen und im Outsourcing geführt. Als Six Sigma Master Black Belt hat er Lean & Six Sigma Projekte in verschiedenen Industrien und Ländern in Asien unterstützt. Mit seiner zusätzlichen Professional Coach Ausbildung coacht er aktuell Führungskräfte, Teams und Individuen zur optimalen Leistungserreichung.
BRAINFORCE Group Eigentümer und CEO Martin Schneider: „Ich schätze mich glücklich, durch die Kooperation unsere Präsenz im nach wie vor florierenden asiatischen Raum zu erweitern und unsere Stellung als führender Interim Management Lösungs-Anbieter in China zu festigen“. Michael Adick und Stephan Curtis werden eng mit der BRAINFORCE Shanghai General Managerin Frau Frances Yao in Shanghai zusammenarbeiten und die Aktivitäten von BRAINFORCE in der Greater China Region werden intensiviert.

BRAINFORCE diskutiert in Hamburg an der Helmut Schmidt Universität

„Industrie 4.0 – Beispiel: Neue Chancen für die Herstellung von Technischem Glas in Deutschland“


Unter der Leitung von Prof. Dr. Alexander Fay (Helmut Schmidt Universität, Hamburg) und Dr. Jörg Mutschler (VDMA) fand am 22.2.2016 der 3. Workshop des Arbeitskreis „Automatisation in der Produktion“ der Hamburger Dialogplattform Industrie 4.0 in den Räumen der Helmut Schmidt Universität statt.

Dr. Hartmut Kainer (BRAINFORCE Deutschland GmbH) berichtete einem gut besuchten Auditorium im Rahmen „Industrie 4.0 in Produktionsprozessen“ über Chancen, Möglichkeiten und
Barrieren im Umgang mit den notwendigen Veränderungsprozessen am Beispiel einer projektierten Produktionsanlage für Technisches Glas bzw. Spezialgläser.

Im Rahmen eines „Greenfield-Projektes“ wurde ein neuartiges Konzept für ein neues Glas-Produktionswerk aufgezeigt. Das Programm „Industrie 4.0“ bietet neben den Vorteilen eines Greenfield-Projektes zusätzlich neue Chancen für eine verbesserte sowie dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit im Zusammenspiel Personal-Prozesse-Produkte im internationalen Markt. Die gesamte Wertschöpfungskette (Lieferanten/Entwicklung/Produktion/Logistik/Kunden) schafft neue Zusammenarbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten. Kunden-Lieferanten(Partner)-Beziehungen bieten mehr Qualität, Kostensenkungsmöglichkeiten und Kundenbindung, sind also die Basis für zukünftige Umsatz- und Ertragssteigerungen. Der Geschäftsprozess kann effektiver, effizienter gestaltet bzw. gesteuert werden.

Besonderes Augenmerk wird auf die Skalierbarkeit der Prozesse bis auf Losgröße 1 zu legen sein, eine Möglichkeit der Flexibilisierung der Produktion, nicht zuletzt im Sinne eines zukünftigen Wettbewerbsvorteiles. Hier bietet die „Digitalisierung der Geschäfts- und Produktionsprozesse“ mit der Erfassung und Verarbeitung der Daten „in Echtzeit“ die Basis, Analyse und Steuerungsmöglichkeiten (Big Data).
Neue Echtzeitvernetzungen und Transparenz ermöglichen so neue Funktionen und reduzieren nachhaltig die Kosten. Ertragssteigerungen und Kostenreduzierung bieten somit exzellente Möglichkeiten in der Unternehmenssicherung und –Wachstum.

Dem Referat schloss sich eine lange lebendige Diskussion an. Bei dieser wurde über die Umsetzbarkeit der notwendigen Maßnahmen beraten. Hier sind Management- und Expertenfähigkeiten gefordert. Einerseits muss die Komplexität des Gesamtsystems wegen der zahlreichen Schnittstellen auf ein praktikables Niveau reduziert werden um sie dann auch IT-mäßig abzubilden. Andererseits müssen die gesamte Produktionsautomatisierung und Organisation den neuen Abläufen angepasst werden. Hierzu ist die Führungserfahrung in Change Situationen von größter Bedeutung und deshalb solche Aufgabenstellungen besonders gut für Interim Management Einsätze geeignet. Interdisziplinäre und lösungsorientierte Arbeitsweisen sind gefragt.

CEO of the Year - Prof. Dr. Heinz Fuhrmann: "Nichts ist motivierender als Erfolg"



Der CEO vom niedersächsischen Salzgitter Konzern hat keine Scheue vor antizyklischem Verhalten. Er geht seinen Weg und lässt sich von Nebengeräuschen nicht verunsichern. Die Mitarbeiter stehen hinter ihm und sollen selbst mitdenken sowie ihre eigenen Ideen einbringen.




Professor Heinz Jörg Fuhrmann, der Chef vom deutschen Stahlhersteller Salzgitter, kommt nur selten zur Ruhe. Zu gefragt sind seine Person und seine Entscheide. Doch alles will und kann er nicht selbst entwickeln. Deswegen lancierte er einen konzernweiten Wettbewerb unter dem Motto Kreativität und Innovation. Aufgrund von fehlenden Erfahrungsberichten wusste er zu Beginn nicht, wie seine gut 25‘000 Mitarbeiter auf diesen reagiert.
Ein Stossgebet hat er in den Himmel geschickt, dass doch mindestens 500 innovative Ideen für den Geschäftsalltag zusammen kommen. Das Gebet wurde erhört und seine Skepsis wich der Freude. Über 4.000 Ideen reichten die Mitarbeiter ein. Heinz Jörg Fuhrmann sieht darin zwei Punkte: „Erstens zeigt es mir, dass die Motivation der Mitarbeiter auch nach krisenhaften Jahren in der Stahlindustrie hoch ist. Zweitens kamen dabei sehr respektable und kreative Ideen heraus, die, ohne etwas investieren zu müssen, Einsparungen im Tagesgeschäft ermöglichen.“


Fordernd aber fair


Einsparungen die nötig sind, um den eingeschlagenen Weg zielorientiert weiter zu gehen und die Salzgitter AG wieder auf Vordermann zu bringen. Heinz Jörg Fuhrmann setzt dabei auch auf seine Mitarbeiter und verlangt viel von ihnen. Seinen Führungsstil beschreibt er selbst als partizipativ. Er legt Wert drauf, dass am Ende eines Austauschs eine Entscheidung steht und die fällt er nicht alleine. Der Chef gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit ihre Auffassungen darzulegen und, was ihm noch wichtiger ist, zu begründen. Im Idealfall gibt es Entscheidung der zu hundert Prozent alle zustimmen. Das Gleiche, was er von seinem Personal verlangt, erwartet er auch von sich selbst: „Ich bin nicht der Typ, der hohe Qualitätsanforderungen hinsichtlich der Arbeitsergebnisse verlangt und anschliessend Golf spielen geht, sondern arbeite selbst mit.“
Und selbst wenn er mal privat unterwegs ist, drehen sich seine Gedanken sehr häufig um den geschäftlichen Bereich. Das stört den Konzernleiter keineswegs. Er ist der Meinung, dass es nicht drauf an kommt, wie viel Zeit für das Privatleben bleibt, sondern wie man sich damit fühlt.


Der Erfolg spornt an


Um erfolgreich zu sein, muss jeder einzelne seinen Job erfüllen. Heinz Jörg Fuhrmann sieht einen Teil seines Jobs als CEO darin, Ziele so zu setzen, dass die Mitarbeiter auch die Chance haben, Erfolge zu erzielen und stolz auf das Geleistete sein können. Im Unternehmen hat sich ein Spruch etabliert, den der 59-Jährige vor zig Jahren zum ersten Mal gesagt hat: Nichts ist motivierender als der Erfolg. Mittlerweile geniesst diese Aussage eine grosse Beliebtheit im gesamten Konzern. Möglich wurde der Erfolg durch eine ehrliche Erkenntnis im Jahre 2012. „Wir merkten, dass wir seit Jahren einige Verlustbringer mit uns herumschleppten, die auf diese Art und Weise, den Konzern ins Kippen bringen könnten“, sagt der Konzernchef. So mussten rasch Massnahmen her um auf sicheren Geleisen in die Zukunft gehen zu können. Es brauchte einige unpopuläre Entscheide vom CEO. Doch schon damals stand die Belegschaft dank zielorientieren und ehrlichen Gesprächen hinter ihm. Heinz Jörg Fuhrmann nennt es „eine bemerkenswerte Disziplin“ und schätzte das Verständnis von seinen Mitarbeitern für die notwendigen Schritte.

Zyklische Stahlbranche


In den letzten zehn Jahren war nicht alles schlecht in der Stahlindustrie. Die Salzgitter AG erlebte neben schwierigen Jahren auch einen Stahlboom. Zu dieser Zeit blieb Salzgitter zurückhaltend. Das passt zum Konzernleiter. Er wirkt gelassen und seine Aussagen sind wohlüberlegt. Er kann, wenn nötig, auch selbstkritisch sein und will nicht verhehlen, dass auch in seinem Unternehmen Fehlentscheide getroffen wurden. Dies war besonders während des Stahlbooms, der 2004 begann und vier Jahre dauerte, der Fall. „Auch wir haben grössere Investitionen getätigt, die wir besser nicht gemacht hätten. Summa Summarum haben wir aber mehr richtig als falsch entschieden.“ Salzgitter hat vorwiegend in die eigenen Werke investiert und nicht planlos zugekauft. Die Führungsebene war sich stets bewusst, dass wieder schlechtere Zeiten auf die Stahlindustrie zukommen werden, denn die Branche durchlebt seit Jahrzehnten ein zyklisches Dasein.

Rational vor emotional


Die Entscheide von damals beeinflussen auch das Hier und Jetzt. Das disziplinierte Verhalten zu Boomzeiten und der Entscheid auf qualitatives statt quantitatives Wachstum zu setzen, erwiesen sich als der richtige Weg. So hat die Salzgitter AG heute laut dem Konzernchef „etwas Pulver, sprich Geld im Trockenen“. Aber sie bleiben sich treu und werden nicht zu schnell abdrücken. Investitionen müssen beim niedersächsischen Stahlhersteller stets rationell begründbar sein. Die Auszeichnung zum CEO des Jahres betrachtet der Gewinner des Gold-Pins ebenfalls rational. Er sieht darin zwei Aspekte. Einerseits freut er sich über die Anerkennung dessen, was sie an der Unternehmensspitze geleistet haben. Anderseits wird ihm etwas schummrig, weil er sehr wohl weiss, was noch zu leisten ist. „Die Auszeichnung trägt für mich etwas Finales in sich, aber ich weiss sehr genau, dass es nicht die Auszeichnung für etwas Abgeschlossenes ist sondern für eine grosse Etappe“, sagt Heinz Jörg Fuhrmann. Ganz nach dem Motto: Nichts ist motivierender als der Erfolg.

CEO of the Year - Prof. Dr. Heinz Fuhrmann: "nichts ist motivierender als Erfolg"



 Der CEO vom niedersächsischen Salzgitter Konzern hat keine Scheue vor antizyklischem Verhalten. Er geht seinen Weg und lässt sich von Nebengeräuschen nicht verunsichern. Die Mitarbeiter stehen hinter ihm und sollen selbst mitdenken sowie ihre eigenen Ideen einbringen. Der CEO vom niedersächsischen Salzgitter Konzern hat keine Scheue vor antizyklischem Verhalten. Er geht seinen Weg und lässt sich von Nebengeräuschen nicht verunsichern. Die Mitarbeiter stehen hinter ihm und sollen selbst mitdenken sowie ihre eigenen Ideen einbringen.


Professor Heinz Jörg Fuhrmann, der Chef vom deutschen Stahlhersteller Salzgitter, kommt nur selten zur Ruhe. Zu gefragt sind seine Person und seine Entscheide. Doch alles will und kann er nicht selbst entwickeln. Deswegen lancierte er einen konzernweiten Wettbewerb unter dem Motto Kreativität und Innovation. Aufgrund von fehlenden Erfahrungsberichten wusste er zu Beginn nicht, wie seine gut 25‘000 Mitarbeiter auf diesen reagiert. Ein Stossgebet hat er in den Himmel geschickt, dass doch mindestens 500 innovative Ideen für den Geschäftsalltag zusammen kommen. Das Gebet wurde erhört und seine Skepsis wich der Freude. Über 4.000 Ideen reichten die Mitarbeiter ein. Heinz Jörg Fuhrmann sieht darin zwei Punkte: „Erstens zeigt es mir, dass die Motivation der Mitarbeiter auch nach krisenhaften Jahren in der Stahlindustrie hoch ist. Zweitens kamen dabei sehr respektable und kreative Ideen heraus, die, ohne etwas investieren zu müssen, Einsparungen im Tagesgeschäft ermöglichen.“


Fordernd aber fair


Einsparungen die nötig sind, um den eingeschlagenen Weg zielorientiert weiter zu gehen und die Salzgitter AG wieder auf Vordermann zu bringen. Heinz Jörg Fuhrmann setzt dabei auch auf seine Mitarbeiter und verlangt viel von ihnen. Seinen Führungsstil beschreibt er selbst als partizipativ. Er legt Wert drauf, dass am Ende eines Austauschs eine Entscheidung steht und die fällt er nicht alleine. Der Chef gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit ihre Auffassungen darzulegen und, was ihm noch wichtiger ist, zu begründen. Im Idealfall gibt es Entscheidung der zu hundert Prozent alle zustimmen. Das Gleiche, was er von seinem Personal verlangt, erwartet er auch von sich selbst: „Ich bin nicht der Typ, der hohe Qualitätsanforderungen hinsichtlich der Arbeitsergebnisse verlangt und anschliessend Golf spielen geht, sondern arbeite selbst mit.“
Und selbst wenn er mal privat unterwegs ist, drehen sich seine Gedanken sehr häufig um den geschäftlichen Bereich. Das stört den Konzernleiter keineswegs. Er ist der Meinung, dass es nicht drauf an kommt, wie viel Zeit für das Privatleben bleibt, sondern wie man sich damit fühlt.


Der Erfolg spornt an


Um erfolgreich zu sein, muss jeder einzelne seinen Job erfüllen. Heinz Jörg Fuhrmann sieht einen Teil seines Jobs als CEO darin, Ziele so zu setzen, dass die Mitarbeiter auch die Chance haben, Erfolge zu erzielen und stolz auf das Geleistete sein können. Im Unternehmen hat sich ein Spruch etabliert, den der 59-Jährige vor zig Jahren zum ersten Mal gesagt hat: Nichts ist motivierender als der Erfolg. Mittlerweile geniesst diese Aussage eine grosse Beliebtheit im gesamten Konzern. Möglich wurde der Erfolg durch eine ehrliche Erkenntnis im Jahre 2012. „Wir merkten, dass wir seit Jahren einige Verlustbringer mit uns herumschleppten, die auf diese Art und Weise, den Konzern ins Kippen bringen könnten“, sagt der Konzernchef. So mussten rasch Massnahmen her um auf sicheren Geleisen in die Zukunft gehen zu können. Es brauchte einige unpopuläre Entscheide vom CEO. Doch schon damals stand die Belegschaft dank zielorientieren und ehrlichen Gesprächen hinter ihm. Heinz Jörg Fuhrmann nennt es „eine bemerkenswerte Disziplin“ und schätzte das Verständnis von seinen Mitarbeitern für die notwendigen Schritte.

Zyklische Stahlbranche


In den letzten zehn Jahren war nicht alles schlecht in der Stahlindustrie. Die Salzgitter AG erlebte neben schwierigen Jahren auch einen Stahlboom. Zu dieser Zeit blieb Salzgitter zurückhaltend. Das passt zum Konzernleiter. Er wirkt gelassen und seine Aussagen sind wohlüberlegt. Er kann, wenn nötig, auch selbstkritisch sein und will nicht verhehlen, dass auch in seinem Unternehmen Fehlentscheide getroffen wurden. Dies war besonders während des Stahlbooms, der 2004 begann und vier Jahre dauerte, der Fall. „Auch wir haben grössere Investitionen getätigt, die wir besser nicht gemacht hätten. Summa Summarum haben wir aber mehr richtig als falsch entschieden.“ Salzgitter hat vorwiegend in die eigenen Werke investiert und nicht planlos zugekauft. Die Führungsebene war sich stets bewusst, dass wieder schlechtere Zeiten auf die Stahlindustrie zukommen werden, denn die Branche durchlebt seit Jahrzehnten ein zyklisches Dasein.

Rational vor emotional


Die Entscheide von damals beeinflussen auch das Hier und Jetzt. Das disziplinierte Verhalten zu Boomzeiten und der Entscheid auf qualitatives statt quantitatives Wachstum zu setzen, erwiesen sich als der richtige Weg. So hat die Salzgitter AG heute laut dem Konzernchef „etwas Pulver, sprich Geld im Trockenen“. Aber sie bleiben sich treu und werden nicht zu schnell abdrücken. Investitionen müssen beim niedersächsischen Stahlhersteller stets rationell begründbar sein. Die Auszeichnung zum CEO des Jahres betrachtet der Gewinner des Gold-Pins ebenfalls rational. Er sieht darin zwei Aspekte. Einerseits freut er sich über die Anerkennung dessen, was sie an der Unternehmensspitze geleistet haben. Anderseits wird ihm etwas schummrig, weil er sehr wohl weiss, was noch zu leisten ist. „Die Auszeichnung trägt für mich etwas Finales in sich, aber ich weiss sehr genau, dass es nicht die Auszeichnung für etwas Abgeschlossenes ist sondern für eine grosse Etappe“, sagt Heinz Jörg Fuhrmann. Ganz nach dem Motto: Nichts ist motivierender als der Erfolg.

Zum Gewinner-Profil Prof. Heinz Fuhrmann

Gutmütig, hart, sanft – Sinnlose Eigenschaften der Führungskräfte

Dieser Blog Beitrag stammt von InterimLeder. InterimLeder ist der führende Anbieter von Interim Management Lösungen in Norwegen. Der Ursprungstext war auf Norwegisch und wurde ins Deutsche übersetzt.



Gutmütig, hart, sanft – Sinnlose Eigenschaften der Führungskräfte
Wir lesen immer wieder in den Medien, dass die besten Führungskräfte gutmütig sind und dass es die lukrativsten Chefs sind. Was bedeutet das?
Haben Sie mit einer guten Führungskraft, die in irgendeiner Art «gutmütig» oder «hart» ist, zu tun?

Mein Sohn ist sieben Jahre alt. Er ist lieb und artig, wenn er machen kann, was er will. Heisst das, dass ich als Mitarbeiter machen kann, was ich will und das Geschäft dadurch besonders gut läuft? Natürlich nicht!

- Gibt es hier gutmütige Führungskräfte?
- Gutmütige Chefs sorgen für grössten Erfolg!
- Forscher sagen: Gutmütige und sanfte Führungskräfte erreichen mehr

Dies sind alles Schlagzeilen von Artikeln in den Medien und ich könnte noch viele weitere derselben Art auflisten. Ich finde diese Titel völlig sinnlos. Meiner Meinung nach ist eine gute Führungskraft weder sanft, gutmütig, freundlich, gemein, hart noch irgendetwas in der Art.
 
Emma Seppälä, Doktor der Psychologie an der Universität Standford, kommt zum Schluss, dass angenehme und beliebte Chefs langfristig gesehen die grössten Gewinner sind. Was einen angenehmen Chef genau ausmache, das sei das Schwierige, schreibt sie im Harvard Business Review. Aber es gehe unteranderem darum, umsichtig zu sein und Wärme auszustrahlen.

Egil Olsen, ein norwegischer Fussballtrainer mit Kultstatus, sagte gegenüber «HR Norge», dass die norwegischen Manager zu weich, zu unklar und zu vorsichtig negatives Feedback geben.

Daniel E. Martin, Professor in Standford, behauptet in einem Artikel, dass es als Chef am profitabelsten ist, gutmütig zu sein.  Sowohl das Wohlbefinden als auch die Effizienz am Arbeitsplatz steigen, glaubt er.

Ich könnte noch beliebig viele weitere Doktoren und Professoren zitieren. Das waren nur einige exemplarische Beispiele.

Gutmütig, sanft, angenehm – hat das etwas mit einem guten Manager zu tun?
Ich kenne einige Leute, die gutmütig und sanft sind sowie Wärme ausstrahlen. Bedeutet das, dass sie gute Führungskräfte sind? Im Gegenteil, würde ich sagen. Umgängliche und angenehme Menschen sind sie, aber das heisst noch lange nicht, dass sie für eine Führungsposition geeignet sind. Ich bin der Meinung, dazu braucht es andere Qualitäten.

Hertzberg – immer wieder
Hertzbergs Forschungen aus dem Jahre 1959 treffen immer noch zu, wenn es um Menschen geht und darum, was sie in einer bestimmten Arbeitssituation motiviert. Die wichtigsten Faktoren sind:
  • Um bei der Arbeit erfolgreich zu sein, muss man etwas leisten
  • Anerkennung bekommen für das Geleistete
Führungskräfte, die das verstehen und es in der Praxis auch umsetzen, haben Erfolg und erreichen die gesetzten Ziele. Das hat nichts mit gutmütig oder sanft zu tun.

Es hat mit einem Chef zu tun, der versteht, was seine Mitarbeiter motiviert. Es hat mit einem Chef zu tun, der es schafft, Erfolg zu induzieren und seinen Mitarbeitern für ihre Arbeit Anerkennung schenkt. Dies ist für alle Führungskräfte eine Herausforderung. Aber das Wichtigste ist, zu jeder Zeit so zu denken. Um dies in der Praxis zu verwirklichen, müssen sie alle Mitarbeiter ernst nehmen. Das bedeutet: Ihnen die passenden Aufgaben erteilen, sie loben und konstruktives Feedback geben. Nur dann sind Führungskräfte erfolgreich.

Führung ist eine schwierige Disziplin. Die Mitarbeiter haben verschiedene Charakteren und Anliegen. Jeder Angestellte muss differenziert behandelt werden. Deswegen müssen Führungskräfte in gewissen Situationen «gutmütig» und in anderen «hart» sein. Ein Führungsstil muss nicht konsequent angewendet werden, sondern sollte situationsbedingt angepasst werden. Lassen Sie uns deshalb bei der Charakterisierung der Manager nicht mehr diese Bezeichnungen verwenden.

CEO of the Year - Rudolf Hadorn, der CEO mit Gestaltungsdrang und persönlicher Werkzeugkiste




In den letzten sieben Jahren musste Gurit CEO Rudolf Hadorn einige Herausforderungen
bewältigen. Nach schwierigen Entscheidungen profitiert der Verbundwerkstoff-Hersteller nun von den eingegangen Risiken.

Rudolf Hadorn ist einer, der das Risiko nicht scheut. Er entscheidet auch in heiklen Situationen rasch.
Dies tut er ganz bewusst: „Entweder entscheidest du oder es wird über dich entschieden.“ Den Zugang zu Themen holt er sich über Fakten und er verlange einen hohen Bedarf an Fakten, was nicht immer alle erfreue. Das erstaunt nicht. Denn er war während mehreren Jahren als Finanzchef tätig und besitzt ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium.

Beim Entscheidungsprozess rücken die Fakten dann etwas in den Hintergrund. Entscheidungen fällt er letztendlich aufgrund von Erfahrung und Instinkt. Nur so kann Rudolf Hadorn das Blickspektrum verengen und schnell, klar denken. Dies musste der 52-Jährige gleich zu Beginn seiner Zeit bei Gurit beweisen. Wir schreiben das Jahr 2007 und der Verbundwerkstoff-Hersteller sieht sich in einer heiklen Lage.

Die Hälfte des gesamten Geschäfts wird mit nur zwei Kunden und einer vom Technologiewandel bedrohten Produktgruppe aus dem Windenergie-Markt betrieben und es ist absehbar, dass diese aufgrund eines Technologiewandels bald wegfallen. Zudem ist die Entwicklung des Windenergie-Marktes aufgrund der starken Abhängigkeit von staatlichen Subventionen kaum abzuschätzen.
Der CEO spricht von „sehr bitteren Jahren“ für sein Unternehmen.
Der Verbundwerkstoff-Hersteller musste Umsatzverluste stets mit anderen und neuen Geschäftsfeldern decken. Dies gelang nicht immer so, wie es der ambitionierte Chef gerne gehabt hätte. Im letzten Jahr stellte sich nun das von Gurit antizipierte Wachstum als Netto-Wachstum fürs Gesamtunternehmen ein. Mit dieser Leistung erzielte Gurit im Wachstumsranking der Obermatt-Ranglisten den Spitzenrang. „Das ist primär eine Anerkennung für das Team und ich bin das externe Gesicht des Teams“, sagt der stolze Konzernleiter.

„Ich brauche kein eigenes Büro.“
Rudolf Hadorn fühlt sich bei Gurit wohl. Er schätzt die übersichtliche Grösse des Unternehmens, die einen sehr starken Markt- und Kundenbezug ermöglicht. Das ist ein Aspekt, der ihm persönlich wichtig ist. Er will mit den Schlüsselkunden klare und direkte Beziehungen pflegen. Das sei äusserst wertvoll, denn nur wenn die Partnerschaft gut funktioniere, bekomme man wertwollen Input zurück. Und man hat den Eindruck er kommt mit allen Leuten klar, denn er wirkt sehr umgänglich, trägt am liebsten ein legeres modisches Hemd, lässt den Veston über der Stuhllehne und hört seinem Gegenüber aufmerksam zu.
Für konstruktiven Input von den eigenen Mitarbeitern ist Rudolf Hadorn stets erreichbar. Er ist im Büro auf den ersten Blick nur Einer von Vielen. „Viele Leute sind erstaunt, dass ich kein Chefbüro habe, aber wer mich kennt, ist es nicht.“

Ein Stück Schweiz in China
Zu Beginn seiner Zeit beim global tätigen Unternehmen Gurit war der Wahl-Zürcher viel unterwegs. Er verbrachte bis zu 25% seiner Arbeitszeit in China. Denn um diese Zeit boomte der asiatische Windenergie Markt und hat bis heute einen Weltmarktanteil von über 50% erreicht.
Bei Gurit schätzte man dieses Entwicklungspotential richtig ein und baute frühzeitig einen Standort in China auf. Wie Rudolf Hadorn sagt, ist der Mix zwischen der chinesischen und der schweizerischen Philosophie wichtig: „Wir versuchen zentrale Werte zu legen. Das sind durchaus schweizerische Werte, aber mit chinesischen Elementen. Wir haben chinesische Leute, die vor Ort erfolgreich arbeiten. Ich bin stolz, wie sich das Team entwickelt hat.“

Martin Schneider, BRAINFORCE AG: Was ist Ihnen bei leitenden Mitarbeitern besonders wichtig?

Rudolf Hadorn: Eine schlechte Nachricht soll gleich schnell reisen wie eine gute. Das ist mir persönlich wichtig. Das zweite Anliegen ist eine dezentrale Führung. Wir sind nicht eine voll integrierte Firma. Nehmen wir das Beispiel China mit dem Formenbau: Ich bin dort zwar noch heute ab und zu anzutreffen, aber ich vertraue darauf, dass das Team vor Ort in Asien seinen Job zu grösster Zufriedenheit erledigt. Ich versuche soweit es möglich ist, starke lokale Teams aufzubauen.

Wie ist Ihr Führungsstil?

Mein Führungsstil ist sicherlich sehr direkt. Manchmal gar ein wenig zu direkt. Ich bin ambitioniert und möchte mit meiner Mannschaft die Ziele stets erreichen. Um das zu erfüllen, muss ich schauen, dass das Unternehmen vorwärts kommt. Ich schätze vor allem den Kunden- und Partnerkontakt und für mein Team bin ich als Führungsperson sehr gut zu erreichen.

Würden das Ihre Mitarbeiter bestätigen, was sagen die über Sie?

Sie würden sagen, ich bin nahe am Geschäft - manchmal ist das gut, manchmal auch nicht, das weiss ich selber. Weiter, dass ich zielverbunden bin und wenn es Schwierigkeiten gibt, die Flinte nicht
ins Korn werfe sondern die Sache über mehrere Jahre hinweg durchziehe. Bezüglich Leadership würden sie möglicherweise sagen, dass ich viel Geschäftserfahrung habe und ein Allrounder bin. Zudem, dass mein Interesse beim Technischen sowie beim Kunden liegt. Ich entscheide schnell und dass ich sehr risikofreudig sein kann, wenn es um neue zukunftsträchtige Geschäfte geht.

Sie sind nun schon seit über zehn Jahren als Konzernleiter tätig. Seit gut sieben bei Gurit und zuvor bei dem Technologie-Unternehmen Ascom. Wird man als CEO geboren oder eignet man sich das an?

Geboren wird man sicher, soviel steht fest! Alles andere ist Führungserfahrung, Gestaltungsfreude, Gestaltungswille, die Freude aber auch die Pflicht mit Verantwortung umzugehen, Wissbegierigkeit und Geschäftstüchtigkeit. Zudem muss ein CEO gut verhandeln können und in der Lage sein, sowohl Risiken als auch die Chancen zu sehen. Zu mir persönlich: Ich habe in den letzten 25 Jahren enorm viel gelernt, da ich zumeist weltweit tätig war und dies in drei verschiedenen Branchen.
Das gibt einen gewissen Erfahrungs- und Einschätzungsschatz, auch punkto Selbsteinschätzung.
Ich sage immer, das sei meine eigene Werkzeugkiste in der es viele Sachen drin hat, gewisse sind verstaubt, andere noch ganz neu.

Wann ist bei Ihnen das Gefühl entstanden, dass Sie CEO werden möchten?

Ich spürte schon immer einen gewissen Gestaltungsdrang. Ich will Menschen und Situationen in positiver Art und Weise moderieren und beeinflussen. Zudem war ich schon immer praktisch veranlagt. Das sehe ich als grossen Vorteil für mich. Ich habe in meiner bisherigen Karriere schon viele Sondersituationen erlebt. Sei es bei General Motors mit Werksgründungen und Werksveränderungen oder später bei der Ascom, als es ebenfalls eine Transformation vom Feinsten gab. Schwierige Posten zu übernehmen, braucht immer auch eine grosse Portion Mut. Es ist ein persönliches Risiko dem ich jeweils offen gegenüber gestanden bin. Wenn du diese Risiken eingehst und sie überstehst, dann kannst du wachsen. Entsprechend kamen meine Nominierungen. Ich bin dankbar, dass ich jetzt bei Gurit bin. Einem Unternehmen das wachsen möchte, jedoch kein Grosskonzern ist. Ich finde,
dass meine Persönlichkeit am besten in ein Unternehmen wie Gurit passt.

Die Strategie von Gurit scheint auch dieses Jahr aufzugehen. Die Halbjahreszahlen sind erfreulich. Mit Prognosen sind Sie meist sehr zurückhaltend. Sie haben offensichtlich eine Affinität zur Realität. Waren Sie schon immer ein Realist?

Ich bin einer meiner grössten Kritiker. Ich habe ein grosses Mass an Selbstkritik und das bewahrt mich vor Illusionen sowie Bocksprüngen. Was man vermeiden sollte, ist die Transparenz des Marktes zu überschätzen. Die Nachfrage-Entwicklung verhält sich je nach Markt unterschiedlich. Vor drei Jahren sagte ich jeweils: „Ein Tag Windenergiedynamik ist wie einen Monat in der Marine, ist wie ein Jahr im Aerospace.“ Man sollte den Markt nicht versuchen zu überinterpretieren. Vorsicht kommt vor Versuchung.

Auch Realisten haben Visionen. Wie sieht Ihre eigene aus?

Ich will es mit Gurit und den Produkt- sowie Marktausrichtungen schaffen, ein gutes, gesundes Wachstum zu generieren. Gurit soll sich stetig weiterentwickeln. Wir wollen und werden neue Wege gehen und dafür Risiken eingehen. Wir müssen die Balance finden zwischen Komplexität und Wachstum. Das ist die grosse Herausforderung. Denn wer zu stark in die Breite streut, verliert das Momentum.

Lauern noch weitere Herausforderungen in der nahen Zukunft?

Die grosse Herausforderung an das Management-Team ist, dass wir in den nächsten Jahren die richtigen Schwerpunkte setzen. Wir müssen diese Schwerpunkte finden zwischen grossen vertikalen Märkten, wie der Windenergie, der Luftfahrt oder anderen kleineren Nischen, die auch attraktiv sind. Wenn wir in den Nischen einen genügend grossen Marktanteil erreichen können, , müssen wir das versuchen. Ich arbeite auch am Management-Team selbst. Ich will stets ein starkes Team um mich herum haben.

Zum Gewinner-Profil Rudolf Hadorn

Autor und Bild:
Martin Schneider,
CEO der Brainforce AG

"Circle" wird zur grössten Baustelle der Schweiz!



Business Club in Zürich mit Gastredner Stephan Widrig - CEO Flughafen Zürich

Stephan Widrig, seit Beginn 2015 neuer CEO der Flughafen Zürich AG, sprach am 20. August am Business Club in Zürich über den Wandel der Flughafen-Infrastruktur hin zu einer Erlebniswelt mit Anbindung an die ganze Welt.  
Stephan Widrig - CEO Flughafen Zürich

Das Erweiterungsprojekt „Circle“ wird ab diesem Jahr zur grössten Baustelle der Schweiz werden. Ab 2018 werden dort unter anderem Konsumgütermarken Einzug halten, welche auch neue Vertriebsmodelle testen. Der Circle soll damit mehr zum international erreichbaren Showroom mit Heimlieferung als zu einem neuen klassischen Einkaufszentrum werden.

Ebenso streifte Stephan Widrig in seinem viel beachteten Auftritt die laufenden politischen Diskussionen rund um das An- und Abflugregime in Kloten.
Neue Lösungen, so Widrig, seien bis jetzt keine in Sicht.

BRAINFORCE verstärkt Russland-Schweiz Aktivitäten und expandiert in die Baltische Region



"Elena Groshkova neue Leiterin Russian Desk bei der BRAINFORCE AG und Alla Tulina neue Leiterin für die baltische Region der im Interim Management tätigen BRAINFORCE Gruppe."

Alla Tulina
Leitung BRAINFORCE
Branch Office Tallinn

Gleichzeitig mit der Eröffnung des BRAINFORCE Branch Office in Tallinn (Estland) zur Präsenz in der Baltischen Region, verstärkt BRAINFORCE die Geschäftstätigkeit zwischen Russland und West-Europa.

Frau Alla Tulina, bisherige Leiterin von BRAINFORCE in Moskau, übernimmt die Leitung des neu eröffneten BRAINFORCE Branch Office in Tallinn.

Elena Groshkova
Leiterin Russian Desk
Frau Elena Groshkova wechselt vom Swiss Business Hub, bzw. Switzerland Global Enterprise in Moskau zu BRAINFORCE und übernimmt die Funktion Leiterin „Russian Desk“. Frau Elena Groshkova verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Business Development, Projektmanagement, Start-ups und HR Management in verschiedenen Branchen in Russland sowie Standortförderung Schweiz.
Mit Frau Elena Groshkova besetzt BRAINFORCE, führende Anbieterin von Interim Management-Dienstleistungen und Expert Solutions (E.X.P.E.R.T.3-Solutions®), erneut eine Schlüsselposition hochkarätig und verstärkt die Kompetenz zur Ansiedlung russischer mittelständischer Unternehmen in der Schweiz und im deutschsprachigen Raum Europas.

In den vergangenen sieben Jahren war Frau Elena Groshkova Direktorin von Location Promotion Switzerland beim Swiss Business Hub von Switzerland Global Enterprise in Moskau. In dieser Funktion hat sie zahlreiche russische mittelständische Unternehmen motiviert, sich in der Schweiz anzusiedeln.

Nach ihrem Diplomabschluss in Geisteswissenschaften bei der Moscow State University begann Frau Groshkova ihre berufliche Laufbahn im Bereich Touristik mit Ausrichtung Russland-Europa. Nach drei Jahren Aufbauarbeit in einem Start-up Venture der nationalen OAO Roselecom, wechselte sie in die Möbel und Lichttechnik Branche. Hier brachte sie als Business Development Manager und Chief Repräsentative italienische Premium Möbel und Lichttechnik-Produkte in den russischen Markt. Die weiteren beruflichen Stationen von Frau Groshkova waren als Senior Operations Manager in einem Fremdsprachen Institut in Moskau und als Executive Director und HR Director im russischen Automobil Distributor Unternehmen OOO Grand-Auto.

Gleichzeitig mit der Etablierung des Russian Desk expandiert BRAINFORCE in den zunehmend interessanten Baltischen Wirtschaftsraum. Mit Frau Alla Tulina, welche bisher erfolgreich die BRAINFORCE Aktivitäten in Russland betreut hat, leitet eine versierte Russland- und Osteuropa Spezialistin das neue BRAINFORCE Branch Office in der Estländischen Hauptstadt Tallinn. Sie wird auch weiterhin das M.A.S.T.E.R.3-Pool® Management Osteuropa und Russland leiten.

„Diese beiden Bekanntgaben bekräftigen die stetige Weiterentwicklung der Brainforce Gruppe. Wir freuen uns, Frau Elena Groshkova bei der Brainforce begrüßen zu dürfen und mit ihr das "Vor-Ort-Lösungsangebot" in der Schweiz für unsere Kunden aus Russland zu verstärken. Mit der Expansion in die baltische Region können wir europäischen Unternehmen eine interessante, kostengünstige Alternative zu Russland bieten.“ So die Worte von Martin Schneider, CEO der BRAINFORCE Gruppe.

BRAINFORCE erweitert ihre Aktivitäten in Norddeutschland



Dr. Hartmut Kainer hat mit der Eröffnung des BRAINFORCE Branch Office Hamburg die Leitung der Region Nord übernommen. Er berichtet in seiner Funktion an die Geschäftsführung BRAINFORCE (Deutschland) GmbH in München.

Industrie Manager
Dr. Hartmut Kainer,
Direktor Region Nord
BRAINFORCE (D) GmbH
Herr Dr. Hartmut Kainer ist seit über dreißig (30) Jahren in der operativen Führung internationaler Unternehmen in verschiedenen Industriebranchen des Maschinen- und Anlagenbaus sowie Werkstofftechniken tätig. Seine Schwerpunkte neben dem Technologie-Management liegen in den Bereichen Marketing- und Vertrieb, Supply-Management, Projektmanagement und Produktion.

Mit Dr. Hartmut Kainer besetzt BRAINFORCE, führende Anbieterin von Interim Management-Dienstleistungen und Expert Solutions (E.X.P.E.R.T.3-Solutions®), erneut eine Schlüsselposition hochkarätig und baut gleichzeitig ihre Präsenz im wichtigen Wirtschaftsraum Norddeutschland aus. Herr Dr. Kainer verfügt über umfangreiche Erfahrungen in der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Aufgaben, im Veränderungsmanagement und Unternehmensrestrukturierungen.
In den letzten Jahren war Dr. Hartmut Kainer CEO eines Beteiligungsunternehmens mit den Schwerpunkten Start-Up‘s, Restrukturierung, Vertriebsaktivierung und Wachstum. Hier war er weltweit, u.a. in China, Indien, Middle East und USA tätig.

Seine berufliche Laufbahn begann Dr. Kainer nach seiner Promotion an der TU Clausthal bei den Didier-Werken AG in Wiesbaden als Entwicklungsleiter für neue Anwendungen keramischer Produkte und Katalysatoren für die Abgasreinigung. Bei der Blohm + Voss AG und der Deutschen Babcock zeichnete er sich verantwortlich für Komponenten und Anlagen im Bereich der Kraftwerks- und Umwelttechnik. Nach diesen Stationen beschäftigte sich Dr. Kainer zunehmend mit der Vertriebsaktivierung und Restrukturierung von mittelständischen Unternehmen verschiedener Branchen: Kraftwerkstechnik, Chemieanlagenbau, Windenergie-Anlagen, Umwelttechnik, Gebäudetechnik, Verpackungsmaschinen, Elektronik sowie Glas & Keramik.
„Diese Bekanntgabe ist ein weiterer Schritt in der stetigen Weiterentwicklung der Brainforce Gruppe. Wir sind glücklich, Dr. Hartmut Kainer bei der Brainforce zu begrüßen und mit ihm das vor Ort Lösungsangebot für unsere Kunden in Norddeutschland zu verstärken.“ So die Worte von Anton Kleinheinz, Geschäftsführer der BRAINFORCE (Deutschland) GmbH.

Generationenprojekt Schweizer "Innovationspark" auf dem Prüfstand


Renè Kalt - Projektleiter
Volkswirtschaftsdirektion
 Kanton Zürich


Die März-Veranstaltung des Business Clubs in Zürich stellt den Schweizer Innovationspark, wie er dereinst auf dem Flugplatzareal Dübendorf entstehen soll, kritisch ins Zentrum.

BRAINFORCE und die anderen Partner des Business Clubs luden René Kalt, Projektleiter in der Volkswirtschaftsdirektion des Kantons Zürich, ein. Kalt koordiniert die Arbeiten um das Generationenprojekt und gilt als Experte der Thematik.

Die Reaktionen der Teilnehmenden, welche wiederum ein breites Spektrum der Wirtschaft in und um Zürich abdeckten, zeigten, dass ein Innovationspark grundsätzlich als sinnvoll erachtet wird. Die Umsetzung, so die Stimmen, sei möglichst den Bedürfnissen der Wirtschaft anzupassen, damit Innovation im gewünschten Sinn entstehen könne.

Brainforce zeichnet Chinese CEO of the Year aus


Die renommierten CEO-Ratings von Obermatt in der Schweiz und in Deutschland feiern in China Premiere. Erstmals untersuchte Brainforce auf der Basis der Performance-orientierten Methode von Obermatt die 100 grössten Unternehmen in China und erstellt das entsprechende Rating.

In der Kategorie Combined Performance wurden mit einem Gold Pin ausgezeichnet:

Fengying Wang, Great Wall Motor Company Limited
Qi Hong, China Minsheng Banking Corp. Ltd.
Zhiquan Meng, Inner Mongolia BaoTou Steel Union Co. Ltd.

In der Kategorie Operating Performance tragen neu einen Gold Pin:

Qi Hong, China Minsheng Banking Corp. Ltd.
Mingzhe Ma, Ping An Life Insurance Compangy of China Ltd.
You Guo, China Everbright Bank Co. Ltd.

In der Kategorie Investment Performance wurden mit einem Gold Pin ausgezeichnet:

Yingwei Hang, Shanghai Construction Group Co. Ltd.
Fengying Wang, Great Wall Motor Company Limited
Guangfa Zhao, China Railway Construction

Das repräsentative Rating wurde in China exklusiv durch die führende Wirtschaftspublikation Business Management Review veröffentlicht. In der Schweiz wird das Rating seit Jahren in Zusammenarbeit mit der HandelsZeitung erarbeitet. In Deutschland ist die WirtschaftsWoche der Medienpartner von Obermatt.